Archives

Dasar-dasar Perilaku Individu

Kecerdasan & Kemampuan

Kecerdasan, karakteristik yang dibawa individu ketika mereka bergabung dalam suatu organisasi.

Suatu organisasi biasanya mempekerjakan individu cerdas yang dapat mereka temukan.

Kemampuan => kapasitas seorang individu untuk melakukan beragam tugas dalam suatu pekerjaan.

Setiap individu memiliki kekuatan dan kelemahan dalam kemampuan yang membuatnya lebih unggul atau kurang unggul dibandingkan individu lain dalam melakukan tugas atau aktivitas tertentu.


Kemampuan Intelektual & Fisik

Kemampuan intelektual merupakan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas mental-berpikir, menalar, dan memecahkan masalah. Contoh: test IQ.

Kemampuan fisik merupakan kemampuan melakukan tugas-tugas yang menuntut stamina, keterampilan, kekuatan, dan karakteristik serupa.

Kemampuan intelektual atau fisik tertentu yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan memadai bergantung pada persyaratan kemampuan dari pekerjaan tersebut.

Contoh: Eksekutif senior membutuhkan kemampuan verbal, petugas penjaga pantai membutuhkan koordinasi tubuh yang baik.

Dimensi Deskripsi Contoh Pekerjaan
Kecerdasan angka Kemampuan melakukan aritmatika dg cepat & akurat Akuntan: Menghitung pajak penjualan pada serangkaian barang
Pemahaman verbal Kemampuan memahami apa yang dibaca atau didengar dan hubungan antara kata-kata Manajer pabrik: mengikuti kebijakan perusahaan pada perekrutan
Kecepatan persepsi Kemampuan mengidentifikasi kemiripan & perbedaan visual secara cepat & akurat Penyelidik kebakaran: mengidentifikasi petunjuk untuk mendukung tuntutan pembakaran secara sengaja
Penalaran induktif Kemampuan mengidentifikasi urutan logis dalam sebuah masalah dan kemudian memecahkan masalah tersebut Periset pasar: meramalkan permintaan untuk sebuah produk pada periode waktu selanjutnya
Penalaran deduktif Kemampuan menggunakan logika dan menilai implikasi dari sebuah argument Pengawas: memilih antara dua saran berbeda yang ditawarkan oleh karyawan
Visualisasi spasial Kemampuan membayangkan bagaimana semua objek akan terlihat bila posisinya dalam ruang diubah Dekorator interior: mendekorasi ulang sebuah kantor
Daya ingat Kemampuan menyimpan dan mengingat masa lalu Tenaga penjual: mengingat nama-nama pelanggan

Pembagian Kecerdasan

Kecerdasan kognitif (otak), kecerdasan yang telah lama diliput oleh test-test kecerdasan tradisional.

Kecerdasan social, kemampuan seseorang untuk berhubungan secara efektif dengan individu lain.

Kecerdasan emosional, kemampuan untuk mengidentifikasi, memahami, dan mengelola emosi.

Kecerdasan kultural, kesadaran akan perbedaan-perbedaan lintas kultural dan kemampuan untuk berfungsi secara berhasil dalam situasi lintas kultural.

Multi kecerdasan, kecerdasan mengandung 4 sub bagian: kognitif, social, emosional, dan kultural.

Karakteristik Biografis

Merupakan karakteristik perseorangan-seperti usia, gender, ras, dan masa jabatan-yang diperoleh secara mudah dan objektif dari arsip pribadi seseorang.

Usia berkaitan dengan kinerja, alasan:

  1. Terdapat kepercayaan yang luas bahwa kinerja menurun seiring bertambahnya usia
  2. Kenyataan bahwa angkatan kerja menua.
  3. Pensiun karena factor usia.

Gender.

Kaitan gender dengan penerimaan peraturan dan otoritas atasan.

Kaitan gender dengan frekuensi mangkir.

Ras, warisan biologis yg digunakan individu u/ mengidentifikasi diri mereka sendiri.

Keadilan dalam ras:

1.Dalam situasi pekerjaan, terdapat kecenderungan bagi individu untuk lebih menyukai rekan-rekan dari ras mereka sendiri dalam evaluasi kinerja, keputusan promosi, dan kenaikan gaji.

2.Terdapat sikap-sikap yang berbeda secara substansial terhadap tindakan afirmatif. (tindakan afirmatif => kebijaksanaan yg diambil agar kelompok tertentu memperoleh peluang yg setara dg kelompok lain di bidang yg sama)

3.Perbedaan perlakuan karena alasan perbedaan ras.

Masa Jabatan.

Kaitan masa jabatan dengan produktivitas?

Kaitan masa jabatan dengan ketidakhadiran?

Kaitan masa jabatan dengan kepuasan kerja?

Pembelajaran

Merupakan setiap perubahan perilaku yang relative permanen, terjadi sebagai hasil dari pengalaman.

Pembelajaran terjadi setiap waktu.

Pembelajaran terjadi ketika seorang individu berperilaku, bereaksi, dan merespons sebagai hasil dari pengalaman dengan suatu cara yang berbeda dari caranya berperilaku sebelumnya.

  1. Pembelajaran melibatkan perubahan.
  2. Perubahan haruslah mendarah daging.
  3. Beberapa bentuk pengalaman diperlukan untuk pembelajaran.

Teori Pembelajaran

Pengondisian klasik, pengondisian dimana individu merespons beberapa stimulus yg tidak biasa dan menghasilkan respons baru.

Contoh: penelitian tentang reaksi anjing terhadap daging dan bel

Rangsangan tidak berkondisi => daging

Respons tidak berkondisi => peningkatan nyata dalam pengeluaran air liur

Rangsangan berkondisi => bel (rangsangan buatan)

Respons berkondisi => perilaku dari anjing, mengeluarkan air liur sebagai reaksi terhadap bel

Pengkondisian klasik lain contoh lagu Natal dengan hari libur

Pengondisian operant, pengondisian dimana perilaku suka rela yang diharapkan menghasilkan penghargaan atau mencegah sebuah hukuman.

Penegasan akan memperkuat sebuah perilaku dan meningkatkan kemungkinan perilaku tersebut diulangi.

Paham perilaku, teori yang menyatakan bahwa perilaku mengikuti rangsangan dalam cara yang relative tidak terpikirkan

Pembelajaran social, pandangan bahwa orang-orang dapat belajar melalui pengamatan dan pengalaman langsung.

4 proses untuk menentukan pengaruh sebuah model pada individu:

  1. Proses perhatian
  2. Proses penyimpanan.
  3. Proses reproduksi motor.
  4. Proses penegasan.

Pembentukan Perilaku

Merupakan penegasan urutan langkah yang menggerakkan seorang individu lebih dekat kepada respons yang diharapkan.

Metode pembentukan perilaku:

1.Penegasan positif, menindaklanjuti respons dengan sesuatu yang menyenangkan.

2.Penegasan negative, menindaklanjuti respons dengan penghentian atau penarikan sesuatu yang tidak menyenangkan.

3.Hukuman, menyebabkan suatu kondisi tidak menyenangkan dalam upaya menghilangkan perilaku yang tidak diharapkan.

4.Peniadaan, menghapuskan semua penegasan yang mempertahankan sebuah perilaku.

Jadwal penegasan

1.Penegasan berkesinambungan, menegaskan perilaku yang diharapkan setiap kali dan setiap waktu penegasan tersebut dilakukan.

2.Penegasan berkala, menegaskan suatu perilaku yang diinginkan yang cukup sering menyebabkan perilaku tersebut diulangi, namun tidak setiap saat ditunjukkan.

a.Jadwal interval tetap, memberi jarak penghargaan pada interval waktu yg seragam. Contoh: gaji bulanan.

b.Jadwal interval variable, mendistribusikan penghargaan pada waktu sedemikian sehingga penegasan tsbt tdk dpt diprediksikan. Contoh: quiz dadakan.

c.Jadwal rasio tetap, mencetuskan penghargaan setelah sejumlah respon yg konstan. Contoh: rencana insentif tariff-per-buah.

d.Jadwal rasio variable, memvariasikan penghargaan secara relative trhdp perilaku individu. Contoh: tenaga penjualan yg memperoleh imbalan kerja berdasar komisi.

Modifikasi Perilaku (Mod PO)

Merupakan penerapan atas konsep penegasan kepada individu dalam situasi kerja.

Tidak semua hal yang dilakukan oleh seorang karyawan memiliki pengaruh kuat terhadap kinerja. Langkah-langkah dalam penerapan Mod PO:

1.Mengidentifikasi perilaku penting yang memiliki dampak signifikan terhadap kinerja karyawan.

2.Membutuhkan manajer untuk mengembangkan sejumlah data kinerja lini dasar.

3.Melakukan analisis fungsionalitas untuk mengidentifikasi kemungkinan atau konsekuensi perilaku dari kinerja.

4.Mengevaluasi perbaikan kinerja.

Jadwal Penegasan Sifat Penegasan Pengaruh pada Perilaku Contoh
Berkesinambungan Penghargaan diberikan setelah setiap perilaku yang diharapkan Pembelajaran secara cepat terhadap perilaku yang baru tetapi lenyap dengan cepat Pujian
Interval tetap Penghargaan diberikan pada interval waktu yang tetap Kinerja rata-rata dan tidak teratur dan lenyap dengan cepat Bayaran mingguan
Interval variable Penghargaan diberikan pada interval waktu yang variable Kinerja yang cukup tinggi dan stabil dan lenyap dengan lambat Kuis dadakan
Rasio tetap Penghargaan diberikan pada jumlah hasil secara tetap Kinerja tinggi dan stabil didapat dengan cepat tetapi juga lenyap dengan cepat Bayaran tariff per buah
Rasio variabel Penghargaan diberikan pada jumlah hasil yang variable Kinerja sangat tinggi dan lenyap dengan lambat Penjualan berdasarkan komisi

Masalah dengan Mod PO & Teori Penegasan

Mod PO tidak selalu cara terbaik u/ memberikan penghargaan kpd individu.

Adanya riset yg menunjukkan bahwa pikiran & perasaan dg segera mengikuti rangsangan lingkungan, bahkan terhadap rangsangan yg secara eksplisit ditujukan u/ membentuk perilaku.

Contoh: Mahasiswa yg kontras keaktifannya. Dari sisi dosen dianggap bagus, tetapi dari sisi temannya bisa dianggap sbg “penjilat”

Kesimpulan

Tiga variable individual:

KEMAMPUAN

1.Sebuah proses seleksi yang efektif akan meningkatkan kesesuaian tersebut.

2.Keputusan promosi dan pemindahan yang memengaruhi individu yang telah bekerja dalam organisasi harus mencerminkan kemampuan kandidat.

3.Kesesuaian tersebut dapat ditingkatkan dengan melakukan penyesuaian kecil agar pekerjaan dapat lebih sesuai dg kemampuan pemegang pekerjaan.

KARAKTERISTIK BIOGRAFIS

Para manajer bisa mengobservasi karakteristik biografis namun bukan berarti bahwa mereka harus menggunakannya secara eksplisit dalam keputusan manajemen.

PEMBELAJARAN

Semua perubahan yang dapat diamati dalam perilaku adalah bukti langsung bahwa pembelajaran telah terjadi. Dengan demikian, para manajer disarankan untuk menggunakan penegasan daripada hukuman.

Advertisements

Apakah Perilaku organisasi itu?

Apa yang dilakukan oleh manajer?

  • Para manajer tidak bisa hanya berhasil dalam keahlian-keahlian teknis. Mereka juga harus mempunyai keahlian personal yang bagus.
  • Manajer => individu yang mencapai tujuan melalui orang lain.
  • Organisasi => sebuah unit social yang dikoordinasi secara sadar, terdiri atas 2 orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relative secara terus-menerus guna mencapai satu atau serangkaian tujuan bersama.

Fungsi manajemen (Tugas Manajer)

  • Perencanaan => proses yg meliputi pendefinisian tujuan suatu organisasi, penentuan strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan tersebut, dan pengembangan serangkaian rencana komprehensif untuk menggabung dan mengoordinasi berbagai aktivitas.
  • Pengorganisasian => proses yg meliputi penentuan tugas yg hrs dikerjakan, siapa yg mengerjakan tugas tsb, bgmn tugas tsb dikelompokkan, siapa melapor kpd siapa, dan dmn keputusan-keputusan dibuat.
  • Kepemimpinan => proses yg mencakup pemberian motivasi karyawan, pengaturan org, pemilihan saluran komunikasi yg paling efektif, dan penyelesaian konflik.
  • Pengendalian => memantau aktivitas untuk memastikan aktivitas tsb diselesaikan spt yg telah direncanakan & membetulkan penyimpangan yg signifikan.

Peran Manajemen

  • Peran antarpersonal => tokoh utama, kepemimpinan, penghubung
  • Peran informasional => Pemantau, penyebar, juru bicara
  • Peran pengambil keputusan => kewirausahaan, penyelesai masalah, pengalokasi sumber daya, negosiator

Keahlian Manajemen

  • Keahlian teknis => kemampuan menerapkan pengetahuan atau keahlian khusus
  • Keahlian personal => kemampuan untuk bekerja sama, memahami, dan memotivasi orang lain, baik secara individual maupun dalam kelompok
  • Keahlian konseptual => kemampuan mental untuk menganalisis dan mendiagnosis situasi-situasi rumit

Manajer terlibat dalam aktivitas manajerial: Manajemen tradisional, Komunikasi, MSDM, Pembangunan Jaringan.

Aktivitas manajerial yang sukses? (promosi)

Aktivitas manajerial yang efektif? (kualitas & kuantitas kerja)

Perilaku Organisasi (PO)

  • Merupakan sebuah bidang studi yang menyelidiki pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi, yang bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan semacam ini guna meningkatkan keefektifan suatu organisasi.
  • Pada umumnya, perilaku bisa ditebak, dan studi sistematis perilaku merupakan alat untuk membuat prediksi yang akurat & pantas.
  • Studi sistematis => memperhatikan hubungan-hubungan, berusaha mengaitkan sebab & akibat, dan mengambil kesimpulan berdasarkan bukti ilmiah.
  • Intuisi => perasaan instingtif yang tidak selalu didukung oleh penelitian.

Disiplin ilmu yang mendukung Perilaku Organisasi

  • Psikologi => ilmu pengetahuan yg berusaha mengukur, menjelaskan, dan terkadang mengubah perilaku manusia dan mahluk lain.
  • Psikologi social => bidang dalam psikologi yg memadukan konsep dari psikologi & sosiologi serta berfokus pada pengaruh seseorang terhadap orang lainnya.
  • Sosiologi => studi tentang manusia dalam kaitannya dengan lingkungan social dan kultur mereka.
  • Antropologi => studi kemasyarakatan untuk mempelajari manusia dan aktivitas-aktivitas mereka.

Hal Mutlak dalam PO

  • Konsep PO harus mencerminkan kondisi yang situasional atau mempunyai banyak kemungkinan. Misal: kita bisa mengatakan bahwa x menghasilkan y, tetapi dalam kondisi yang ditentukan dalam z.
  • Variabel kontinjensi (uncertain variable)=> factor-factor situasional: variabel yang meninjau hubungan antara dua variable atau lebih.
  • Contoh: Tidak semua individu menyukai pekerjaan yg menantang (konsep umum), ada juga individu yg menyukai pekerjaan yg bervariasi ataupun rutin dilakukan.

Tantangan dan Peluang untuk PO

  • MERESPONS Globalisasi:

1.Penugasan luar negeri yang meningkat

2.Bekerja dengan individu-individu dari kultur berbeda

3.Memantau perpindahan pekerjaan ke Negara-Negara yg mempunyai tenaga kerja berbiaya rendah

4.Mengatur individu selama perang melawan teror berlangsung

  • MENGELOLA KESERAGAMAN ANGKATAN KERJA:

Keseragaman angkatan kerja => konsep bahwa organisasi menjadi semakin heterogen dalam hal gender, usia, ras, etnik, orientasi seksual, dan keterlibatan berbagai kelompok lain.

1.Menerima keragaman

2.Perubahan pada demografis

3.Implikasi

Meningkatkan Kualitas & produktivitas

Ahli manajemen, Tom Peters berkata “Hampir semua peningkatan kualitas berasal dari penyederhanaan desain, manufaktur, susunan, proses & prosedur”. Untuk mencapai tujuan ini, para manajer mengimplementasikan program-program spt manajemen kualitas & perencanaan ulang proses-program yg membutuhkan keterlibatan karyawan yg ekstensif.

  • Merespon kurangnya tenaga kerja (disebabkan o/ angka kelahiran & tingkat partisipasi tenaga kerja)

Kebanyakan organisasi mengalami kegagalan karena karyawannya gagal menyenangkan pelanggan. Jadi, manajemen harus menciptakan sebuah kultur yg responsive terhadap pelanggan

MENINGKATKAN LAYANAN PELANGGAN

  • DI Negara maju, mayoritas perusahaan bergerak di industry jasa.
  • Di Negara berkembang, mayoritas perusahaan bergerak di industry manufaktur
  • Karakteristik perusahaan jasa & manufaktur?
  • Contoh: Seorang yang dokumennya tertinggal di restoran akhir nya menjadi pelanggan setia karena masalah nya terselesaikan dengan cepat.
  • Manajemen harus menciptakan kultur yg responsive terhadap pelanggan jika tidak ingin usahanya gagal.

MENINGKATKAN KEAHLIAN PERSONAL

  • Memberdayakan karyawan => membuat karyawan-karyawan bertanggung jawab atas apa yang mereka lakukan
  • MENSTIMULASI INOVASI & PERUBAHAN. Kemenangan akan diraih o/ organisasi yang mempertahankan fleksibilitas, terus-meneurs meningkatkan kualitas, serta mengalahkan kompetisi mereka dg pasar yg terus-menerus memiliki aliran produk & jasa yg inovatif.
  • Karyawan bisa menjadi pendorong inovasi & perubahan, ataupun bisa menjadi sebaliknya.
  • Tantangan manajer a/ menstimulasi kreativitas & daya tahan karyawan mereka terhadap perubahan

MENGATASI “KESEMENTARAAN”

  • Perubahan menghadirkan kesementaraan.
  • Bukti kesementaraan meliputi perancangan ulang pekerjaan, semakin banyak tugas yang dikerjakan oleh tim fleksibel & bukan oleh individu, pekerjaan dikontrakkan ke perusahaan lain, dan dana pensiun dirancang ulang agar selaras dengan individu ketika mereka berganti pekerjaan.
  • Tim kerja sementara => tim yg terdiri atas anggota dari departemen yg berbeda & yg anggotanya berganti setiap saat, dan semakin sering terjadi perputaran karyawan u/ mengisi tugas yg terus-menerus berubah.
  • Manajer harus belajar hidup dg fleksibilitas, spontanitas, dan ketidakpastian

BEKERJA DALAM ORGANISASI BERJARINGAN

Pekerjaan manajer berbeda ketika berada dalam sebuah organisasi berjaringan, terutama yang terkait dengan mengatur individu.

Contoh pekerjaan pada organisasi berjaringan (online): pembuat software, penulis, designer grafis.

  • MEMBANTU KARYAWAN MENYEIMBANGKAN KONFLIK

1.Konsep organisasi global berarti bahwa dunia kerja tidak mengenal istirahat.

2.Teknologi komunikasi memungkinkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka.

3.Organisasi meminta karyawan untuk memberikan jam kerja yang lebih lama.

4.Semakin sedikit keluarga yang hanya mempunyai satu orang pencari nafkah.

MENINGKATKAN PERILAKU ETIS

  • Dilema etis => situasi dimana individu diharuskan mendefiniskan kelakuan yg benar dan salah.
  • Haruskah mereka membongkar kebenaran jika mereka menemukan aktivitas illegal yg terjadi di perusahaan mereka?
  • Manajer & organisasi merespon masalah ini dari sejumlah arah, dg cara memberikan seminar, lokakarya dan program pelatihan serupa untuk berusaha meningkatkan perilaku etis, menghubungi penasihat dsbg

Mengembangkan Model PO

  • Model => gambaran sederhana dari beberapa fenomena dunia nyata, contoh maneken & rumus.
  • Model dasar PO tingkat:

Tingkat individual -> Tingkat kelompok -> Tingkat system organisasi

Variabel Dependen

  • Merupakan respons yang dipengaruhi oleh variable independen, contoh:

1.Produktivitas, ukuran kinerja yang mencakup efektivitas & efisiensi

2.Mangkir, ketidakhadiran di kantor tanpa izin. Apakah semua orang yg tidak hadir selalu buruk?

3.Perputaran karyawan, pengunduran diri permanen secara sukarela maupun tidak dari suatu organisasi. Apa kelebihan & kekurangan perputaran karyawan?

4.Perilaku menyimpang di tempat kerja, perilaku yang melanggar norma organisasi yang dpt mengancam kesejahteraan anggota. (norma => kebijaksanaan perusahaan yg melarang perilaku tertentu spt mencuri)

5.Perilaku kewargaan organisasi, perilaku yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi tsb secara efektif (contoh: membantu individu lain dlm tim, kerja ekstra, dg besar hati menoleransi kerugian& gangguan terkait pekerjaan yg kadang terjadi)

6.Kepuasan kerja, perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yg merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya

Variabel Independen

  • Sebab yg diperkirakan dari beberapa perubahan dalam variable dependen. (factor penentu utama dari variable dependen)
  • Variabel tingkat individual => sikap, emosi, kepribadian, motivasi
  • Variabel tingkat kelompok => komunikasi, kepemimpinan, kekuasaan dan politik, level-level konflik
  • Variabel tingkat organisasi => Budaya organisasi, kebijakan Sumber Daya Manusia

Ringkasan

  • Manajer harus mengembangkan keahlian antarpersonal atau personal mereka jika ingin memperoleh keefektifan dalam pekerjaan.
  • PO adalah bidang studi yg menyelidiki pengaruh yg dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi dan bidang ini diterapkan untuk membuat organisasi bergerak lebih efektif.
  • Secara khusus, PO bergerak pada cara meningkatkan produktivitas; mengurangi tingkat ketidakhadiran tanpa izin, perputaran karyawan, dan perilaku menyimpang di tempat kerja; serta meningkatkan perilaku kewargaan organisasional dan kepuasan kerja.

Benchmarking & ISO 9001/14000

  • Patok duga merupakan proses membandingkan & mengukur operasi suatu organisasi atau proses internalnya dengan operasi atau proses dari kinerja terbaik dalam kelasnya yang berasal dari dalam atau luar organisasi.

 4 Faktor Kunci

  • Proses berkesinambungan.
  • Pengukuran.
  • Produk, jasa dan praktik.
  • Perusahaan terkenal sebagai pemimpin industry dunia.

 4 Jenis Patok Duga

  • Internal benchmarking = membandingkan operasi diantara fungsi2 dalam organisasi itu sendiri.
  • Competitibe benchmarking = memposisikan produk perusahaan terhadap produk pesaing
  • Functional benchmarking = investigasi pada perusahaan2 yg unggul dalam industry tdk sejenis.
  • Generic benchmarking = fungsi bisnis & proses adalah sama tanpa mempedulikan ketidakserupaan / ketidakjenisan di antara industri2

Patok duga sebagai perbaikan Kualitas

  1. Identifikasi proses & praktik manufaktur serta operasi lainnya yg membutuhkan perbaikan.
  2. Mencari perusahaan lain yg sukses dlm melakukan operasi yang hamper sama.
  3. Melakukan pengamatan & pengukuran secara terperinci mengenai bagaimana perusahaan yg sukses melakukan aktivitas & proses operasinya.
  4. Melakukan patok duga untuk perbaikan prosesnya dengan mengubah focus organisasi & mengembangkan keterampilan para manajer & karyawan.

 Proses patok duga

  • Perencanaan
  • Analisis
  • Integrasi
  • Implementasi
  • Fase kematangan

 ISO 9000

  • Seri ISO 9000 adalah suatu system terpadu untuk mengoptimalkan efektivitas mutu suatu perusahaan dg menciptakan sebuah kerangka kerja untuk peningkatan berkesinambungan.
  • Tujuan ISO:
  1. Organisasi mencapai & mempertahankan kualitas produk/jasa yg dihasilkan.
  2. Organisasi memberi keyakinan pd pihak manajemen sendiri bahwa kualitas telah dicapai & dapat dipertahankan.
  3. Organisasi memberi keyakinan pd pihak pembeli bahwa kualitas yg dimaksudkan itu telah atau akan dicapai dlm produk atau jasa yg dijual.

Macam-macam ISO

  • ISO 9001 = model system jaminan kualitas dalam desain / pengembangan produksi, instalasi dan pelayanan.
  • ISO 9002 = model system jaminan kualitas dalam produksi dan instalasi.
  • ISO 9003 = model system jaminan kualitas dalam inspeksi dan pengujian akhir.

 4 jenis dokumen untuk memenuhi persyaratan registrasi

  • Manual Kualitas (dokumen tingkat I) = dokumen strategis yg berisi persyaratan kebijaksanaan kualitas yg dikeluarkan manajemen.
  • Prosedur-prosedur (dokumen tingkat II) = prosedur tertulis untuk mencapai kebijaksanaan kualitas yang telah dinyatakan dalam dokumen tingkat I.
  • Instruksi-instruksi (dokumen tingkat III) = dokumen operasional, berisi instruksi2 tertulis yang dikeluarkan sbg bagian dari implementasi prosedur2 yg ada dlm dokumen tingkat II.
  • Formulir-formulir (dokumen tingkat IV) = dokumen database, berisi catatan2 kualitas.

Strategi Memperoleh ISO 9000

  1. Komitmen manajemen puncak.
  2. Membentuk komite pengarah / coordinator ISO.
  3. Mempelajari standar & menilai kebutuhan ISO.
  4. Melakukan pelatihan terhadap semua staf organisasi.
  5. Memulai tinjauan ulang manajemen.
  6. Identifikasi kebijaksanaan kualitas, prosedur & instruksi yang dibutuhkan yg dituangkan dalam dokumen tertulis.
  7. Implementasi system manajemen kualitas ISO itu.
  8. Audit system kualitas perusahaan.
  9. Memilih registrar.
  10. Registrasi.

Memilih badan sertifikasi ISO

  • Badan sertifikasi ISO = perusahaan yang memiliki wewenang dalam menerbitkan ISO 9001 dg ketentuan yg telah dibuat o/ International Organization of Standarization.
  • Badan sertifikasi bisa dari dalam & luar negeri. Bedanya? harus memilih yang mana?
  • Apa Badan Sertifikasi yang disarankan?

 Manfaat Penerapan Sistem Manajemen Mutu ISO untuk Pimpinan Puncak

  • Menjadi alat powerful untuk mengukur performa perusahaan.
  • 5 parameter untuk mengukur kinerja perusahaan:
  1. Survey kepuasan pelanggan
  2. Keluhan pelanggan.
  3. Audit internal.
  4. Pengendalian produk tidak sesuai.
  5. Pencapaian sasaran mutu.

ISO 14000

  • Merupakan standar system manajemen lingkungan untuk menjaga kelestarian lingkungan akibat dari suatu kegiatan perusahaan.

Management Representative

  • Merupakan tokoh sentral yang akan menentukan berhasil atau tidaknya penerapan system manajemen mutu di perusahaan Anda.
  • MR haruslah orang yg berada pada internal perusahaan pada jabatan manajerial.
  • Penunjukkan MR harus dilengkapi dengan surat penunjukkan resmi.
  • MR haruslah org yg paling memahami keseluruhan proses & disegani.

 Tugas & Tanggung Jawab MR

  • Berkoordinasi dengan Badan Sertifikasi
  • Mewakili manajemen selama sertifikasi dan audit surveillance
  • Mempromosikan kesadaran tentang persyaratan pelanggan
  • Menyiapkan dan merevisi dokumen (Manual yaitu Kualitas, Prosedur sistem mutu dan dokumentasi lainnya).
  • Memastikan kepatuhan semua fungsi sesuai standar ISO 9001:2000.
  • Mempersiapkan Tinjauan Manajemen Jadwal Pertemuan dan melakukan Rapat Management Review
  • Mengukur & Mengawasi kinerja proses.
  • Melakukan tindakan perbaikan dan pencegahan yang diperlukan.
  • Review Kebijakan mutu secara berkala

Kriteria seorang MR

  • Pengetahuan yang kuat tentang persyaratan ISO.
  • Pengetahuan yg luas tentang operasi perusahaan & system manajemen mutu.
  • Kemampuan untuk mendengarkan & mempengaruhi.
  • Kemampuan untuk meringkas informasi & berkomunikasi secara efektif.
  • Manajemen proyek & keterampilan organisasi.

Kepemimpinan

Kepemimpinan

  • Kepemimpinan, kemampuan memengaruhi orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi
  • Kekuasaan, kemampuan yg berpotensi untuk memengaruhi perilaku orang lain
Karakteristik pemimpin Karakteristik manajer
JIWA PIKIRAN
Visioner Pasional
Penuh gairah Berkonsultasi
Kreatif Persisten
Fleksibel Menyelesaikan masalah
Penuh inspirasi Berwatak keras

Kekuasaan Posisi

  • Kekuasaan yg sah, berasal dari manajemen formal dalam organisasi dan kekuasaan yg diberikan.
  • Kekuasaan penghargaan, merupakan hasil dari kekuasaan untuk memberikan penghargaan kepada orang lain.
  • Kekuasaan koersif, kekuasaan yg berasal dari kekuasaan untuk menghukum atau merekomendasikan hukuman.

Kekuasaan Pribadi

  • Kekuasaan ahli, berasal dari pengetahuan khusus atau keterampilan dalam tugas yg dikerjakan oleh para bawahan
  • Kekuasaan pengacu, berasal dari karakteristik yg membangkitkan pengenalan, rasa hormat dan kekaguman para bawahan serta keinginan untuk melebihi pemimpin

Karakteristik Kepemimpinan

  • Karakteristik (traits), karakteristik (characteristic) pribadi yang istimewa spt intelijensi, nilai2 & penampilan

Pemimpin Otoriter vs Demokratik

  • Pemimpin otoriter, pemimpin yg cenderung memusatkan otoritas & mengandalkan kekuasaan sah, penghargaan dan koersif untuk mengatur para bawahannya
  • Pemimpin demokratis, pemimpin yg mendelegasikan otoritas untuk orang lain, mendorong adanya partisipasi dan mengandalkan kekuasaan ahli serta kekuasaan pengacu untuk mengatur para bawahannya

Pendekatan Perilaku

  • Studi-studi Ohio State
  1. Pertimbangan, tipe perilaku yg mendeskripsikan sejauh mana pemimpin sensitif terhadap para bawahan, menghormati ide-ide & perasaan mereka, serta membangun kepercayaan mutual
  2. Struktur awal, tipe perilaku pemimpin yg mendeskripsikan sejauh mana pemimpin berorientasi pada tugas dan mengarahkan aktivitas-aktivitas kerja bawahan untuk mencapai tujuan

Studi-studi Michigan

  • Dimensi kepemimpinan, teori kepemimpinan dua dimensi yang mengukur perhatian pemimpin terhadap orang dan produksi

Figur Leadership Grid

Feature Leadership Grid

Pendekatan Kontijensi

  • Merupakan model kepemimpinan yg mendeskripsikan hubungan antara gaya kepemimpinan & situasi organisasional tertentu
  • TEORI KONTINJENSI FIEDLER, sejauh mana gaya pemimpin berorientasi pada hubungan atau tugas
  1. Pemimpin yang berorientasi pada hubungan
  2. Pemimpin yang berorientasi pada tugas

Situasi

  • Hubungan pemimpin-anggota, merujuk pada suasana kelompok & sikap anggota terhadap pemimpin & penerimaan pemimpin
  • Struktur tugas, sejauh mana tugas-tugas yang dikerjakan kelompok didefinisikan, melibatkan prosedur tertentu & memiliki tujuan yg jelas
  • Kekuasaan posisi, sejauh mana pemimpin memiliki kekuasaan formal atas para bawahan

2 hal agar bisa menggunakan Teori Kontinjensi

  • Pertama, pemimpin harus tahu ia memiliki gaya yg berorientasi pada hubungan atau gaya yang berorientasi pada tugas
  • Kedua, pemimpin harus mendiagnosis situasi & menentukan apakah hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas & kekuasaan posisi yang ada menguntungkan atau tidak menguntungkan

Teori Situasional Hersey & Blanchard

  • Teori situasional, pendekatan kontinjensi terhadap kepemimpinan yang menghubungkan gaya perilaku pemimpin dengan kesiapan tugas para bawahan
  • Tingkat kesiapan rendah
  • Tingkat kesiapan sedang
  • Tingkat kesiapan tinggi
  • Tingkat kesiapan sangat tinggi

Teori Alur-Tujuan

  • Pendekatan kontinjensi kepemimpinan yang menjelaskan bahwa tanggung jawab pemimpin adalah meningkatkan motivasi para bawahan dengan mengklarifikasi perilaku yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas & mendapatkan penghargaan-penghargaan.

Peran-peran Pemimpin dalam Model Alur-Tujuan

Peran Pemimpin dalam Alur Tujuan

Perilaku Pemimpin

  • Kepemimpinan suportif, melibatkan perilaku pemimpin yang menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan & kebutuhan pribadi para bawahan
  • Kepemimpinan direktif, muncul ketika pemimpin memberitahu para bawahan apa yang harus mereka kerjakan
  • Kepemimpinan partisipatif, berarti memimpin berkonsultasi dengan para bawahannya tentang keputusan
  • Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian, muncul ketika pemimpin menentukan tujuan yang jelas & menantang bagi para bawahan

Kontinjensi Situasional

  1. Karakteristik pribadi anggota kelompok
  2. Lingkungan kerja
  • Kegunaan penghargaan

Kontinjensi Situasional

Pengganti Kepemimpinan

  • Pengganti, variabel situasional yang membuat gaya kepemimpinan menjadi tidak ada gunanya atau berlebihan
  • Penetral, variabel situasional yang meniadakan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin menampilkan perilaku-perilaku tertentu

Mengubah Kepemimpinan

  • Pemimpin transaksional, seorang pemimpin yang mengklarifikasi persyaratan peran dan tugas para bawahan, mengawali struktur, memberi penghargaan & menunjukkan perhatian terhadap para bawahan
  • Pemimpin karismatik, seorang pemimpin yang memiliki kemampuan untuk memotivasi para bawahan agar meningkatkan kinerja yang diharapkan
  • Pemimpin transformasional, seorang pemimpin yg dibedakan dg kemampuan khusus untuk mendatangkan inovasi & perubahan

Memimpin Lingkungan Kerja yang Baru

  • Tingkat 5 (Pemimpin Tingkat 5)

Membangun organisasi besar yg bertahan lama lewat kombinasi dari kerendahan hati pribadi & keputusan yg profesional

  • Tingkat 4 (Eksekutif Efektif)

Membangun komitmen luas pada visi yang jelas & memikat, menstimulasi org2 untuk menampilkan kinerja yg tinggi

  • Tingkat 3 (Manajer yang Kompeten)

Menentukan rencana & mengatur org2 untuk mengejar tujuan dg efisien & efektif

  • Tingkat 2, Anggota tim yang memberi Kontribusi

Memberi kontribusi terhadap pencapaian tujuan tim, bekerja secara efektif dengan orang lain dalam satu kelompok

  • Tingkat 1, Individu yang sangat cakap

Kontributor yg produktif; memberikan bakat, pengetahuan & kebiasaan kerja yg baik sbg seorang karyawan scr individual

  • Cara memimpin wanita
  • Kepemimpinan interaktif, gaya kepemimpinan yg diberi ciri oleh nilai2 seperti pengikutsertaan, kolaborasi, pembangunan hubungan & perhatian
  • Kepemimpinan virtual
  • Kepemimpinan pelayan, seorang pemimpin yg bekerja untuk memenuhi kebutuhan2 & tujuan2 para bawahan & mencapai misi organisasi yg lebih besar

Gaya Kepemimpinan dalam Konteks TQM

  • Gaya kepemimpinan yang tepat dalam konteks TQM adalah kepemimpinan partisipatif yang lebih tinggi tingkatannya. Kepemimpinan partisipatif dalam pandangan tradisional meliputi usaha mencari masukan dari karyawan, sedangkan dalam pandangan TQM, meliputi upaya mencari masukan dari karyawan yang diverdayakan, mempertimbangkan masukan tersebut, dan bertindak berdasarkan masukan itu. Jadi, perbedaan utamanya adalah pada pemberdayaan karyawan.

Biaya Kualitas

  • Biaya kualitas adalah biaya yang berhubungan dengan penciptaan, pengidentifikasian, perbaikan, dan pencegahan kerusakan.

 Biaya Pencegahan

  • Biaya perencanaan kualitas.
  • Biaya tinjauan produk baru.
  • Biaya rancangan proses atau produk.
  • Biaya pengendalian proses.
  • Biaya pelatihan.
  • Biaya audit kualitas.

Biaya Deteksi Penilaian

  • Biaya pemeriksaan dan pengujian bahan baku yang dibeli.
  • Biaya pemeriksaan dan pengujian produk.
  • Biaya pemeriksaan kualitas produk.
  • Biaya evaluasi persediaan.

Biaya Kegagalan Internal

  • Biaya sisa bahan (scrap).
  • Biaya pengerjaan ulang.
  • Biaya untuk memperoleh bahan baku.
  • Factory “factory contact engineering”.

 Biaya Kegagalan Eksternal

  • Biaya penanganan keseluruhan selama masa garansi.
  • Biaya penanganan keluhan di luar masa garansi.
  • Pelayanan produk.
  • Product liability.
  • Biaya penarikan kembali produk.

 Konsep Biaya Kualitas

  • Biaya kualitas dibandingkan dengan nilai penjualan.
  • Biaya kualitas dibandingkan terhadap keuntungan.
  • Biaya kualitas dibandingkan dengan HPP.

 Pelibatan & Pemberdayaan Karyawan

  • Pelibatan karyawan => proses untuk mengikutsertakan para karyawan pada semua tingkatan organisasi dalam pembuatan keputusan & pemecahan masalah.
  • Usaha pemberdayaan karyawan dimulai dengan hal berikut:
  1. Manajer tingkat bawah memberi tanggung jawab pd karyawan.
  2. Melatih karyawan untuk melakukan delegasi & menerima tanggung jawab.
  3. Komunikasi & umpan balik perlu diberikan oleh manajer kepada karyawan.
  4. Penghargaan & pengakuan sbg hasil dari evaluasi kepada karyawan
  • PPK dianggap sbg penurunan kekuasaan.
  • Bekerja keras => bekerja tangkas => kerjasama & pemberdayaan.

Manajemen Partisipatif & PPK

  • Manajemen partisipatif => cara kerja dmn manajer selalu meminta bantuan karyawan untuk melakukan tugas pengambilan keputusan, pemecahan masalah.
  • PPK => mengarah pada karyawan untuk membantu dirinya sendiri & saling membantu.

 Faktor Penghambat PPK

  • Ketidaknyamanan manajer.
  • Nilai pribadi.
  • Ego.
  • Tidak berorientasi pada manusia.
  • Karakteristik kepribadian manajer.
  • Ketidakterlibatan manajer.
  • Struktur organisasi dan praktik manajemen.

Implementasi PPK

  • Brainstorming => manajer bertindak sebagai katalisator u mendukung diskusi antar peserta.
  • Groupthink => orang dalam suatu kelompok lebih banyak berfokus pada usaha untuk mencapai suatu keputusan yang baik.
  • Groupshift => anggota kelompok melebih-lebihkan keadaan awal & berharap bahwa akhirnya keputusan akan sesuai dengan apa yang benar-benar mereka butuhkan.
  • Nominal Group Technique
  1. Merumuskan permasalahan.
  2. Mencatat ide masing-masing anggota kelompok.
  3. Mencatat ide kelompok.
  4. Klarifikasi ide.
  5. Masing-masing anggota kelompok memilih ide yang dianggapnya sesuai.
  • Gugus Kualitas
  • Kotak Saran
  • Management by Walking Around

Manajemen Proses dan Perbaikan Proses

  • Proses => integrasi sekuensial (berurutan) dari orang, material, metode & mesin atau peralatan dlm suatu lingkungan guna menghasilkan nilai tambah output untuk pelanggan.
  • Pihak yg terlibat dlm operasi & perbaikan proses:
  1. Pelanggan
  2. Kelompok kerja
  3. Pemasok
  4. Pemilik

Kategori informasi:

  1. Kebutuhan pelanggan
  2. Feedback

 

6 Komponen penting untuk manajemen proses

  • Kepemilikan, menugaskan tanggung jawab untuk desain, operasi, dan perbaikan proses.
  • Perencanaan.
  • Pengendalian & menjamin efektivitas.
  • Pengukuran.
  • Perbaikan atau peningkatan.
  • Optimisasi.

 Langkah Perbaikan Proses

  • Mendefinisikan masalah proses (identifikasi output, identifikasi pelanggan, definisi kebutuhan pelanggan, identifikasi proses yg menghasilkan output, identifikasi pemilik proses).
  • Identifikasi & dokumentasi proses (diagram alir) => sebagai bahan informasi.
  • Mengukur performansi (proses, output, outcome) => mengacu pada harapan pelanggan.
  • Kelompoknya=> pelanggan, pemegang saham, karyawan & masyarakat.

Langkah Perbaikan Proses

  • Memahami mengapa suatu masalah terjadi (gejala, penyebab, akar penyebab).
  1. Apa masalah utama? Diagram pareto.
  2. Apa akar penyebab masalah? Diagram fishbone & 5 why.
  3. Apa sumber variasi (ketidakseragaman dlm sistem)? Preventif & korektif.
  • Mengembangkan & menguji ide-ide => ditujukan langsung pd akar penyebab.
  • Implementasi solusi & evaluasi.

 Penyebab Timbulnya Variasi

  • Penyebab Utama, faktor-faktor di dalam sistem atau yang melekat pada proses operasi yang menyebabkan timbulnya variasi dalam sistem serta hasil-hasilnya.
  • Diselesaikan dengan perbaikan mendasar pada system yang ada.
  • Penyebab Khusus, kejadian-kejadian di luar sistem yang mempengaruhi variasi dalam system.
  • Diselesaikan dengan menghilangkan sumber variasi.

 

Akar penyebab dari variasi & pemborosan di tempat kerja

  • Tata letak pabrik & kantor yg buruk
  • Waktu set-up peralatan & mesin yg panjang
  • Metode kerja yg tdk standar
  • Perencanaan yang buruk
  • Peralatan pengukuran yg tdk akurat
  • Masalah kualitas material dg pemasok

 

Waste Akar Penyebab
Overproduction, memproduksi lbh drpd kebutuhan pelanggan internal & eksternal Ketiadaan komunikasi, hny berfokus pd kesibukan kerja bukan utk memenuhi kebutuhan pelanggan
Delays (waiting time), keterlambatan yg tampak melalui org2 yg sedang menunggu mesin atau mesin yg sedang menunggu perawatan, bahan baku Inkonsistensi dlm metode kerja, waktu penggantian produk yg panjang
Transportation, memindahkan material / org dlm jarak yg jauh dari 1 proses ke proses berikutnya Tata letak yg jelek, ketiadaan organisasi dlm proses
Processes, mencakup proses2 tambahan atau aktivitas kerja yg  tdk perlu Ketidaktepatan penggunaan peralatan, pemeliharaan peralatan yg jelek, gagal mengkombinasi operasi kerja
Inventories,  menimbulkan aktivitas penangan tambahan yg seharusnya tdk diperlukan Peralatan yg tdk handal, aliran kerja tdk seimbang, pemasok yg tdk kapabel, peramalan kebutuhan yg tdk akurat
Motions, setiap pergerakan dari org atau mesin yg tdk menambah nilai kpd barang & jasa tsb Tata letak yg jelek, metode kerja yg tdk konsisten
Devective product, scrap, rework, customer returns Incapable processes,  insufficient training, ketiadaan prosedur-prosedur operasi standar

 

  • Peserta yg terlibat dlm proses manajemen terstruktur: sponsor,coordinator, pemilik proses, kelompok penasehat manajemen

Perbaikan Kualitas

 

Data

  • Data => dipakai untuk riset.
  • Data => Hipotesis & Ramalan.

Kegunaan data:

  1. Dasar penyusunan perencanaan dlm rangka memecahkan masalah.
  2. Alat control dlm pelaksanaan suatu perencanaan.
  3. Dasar evaluasi.

 

Pengelompokan Data

  • Menurut sifatnya: Kualitatif & kuantitatif.
  • Menurut sumber data (berpijak pada organisasi tertentu): internal & eksternal.

Menurut cara memperoleh:

  1. Primer (dikumpulkan sendiri).
  2. Sekunder (sudah jadi).
  • Menurut waktu pengumpulan:
  1. Cross section data (dikumpulkan pd waktu tertentu).
  2. Time series data (dikumpulkan dari waktu ke waktu).

 


Histogram

  • Salah satu alat yang membantu kita untuk menemukan variasi, yang menunjukkan:
  1. Distribusi dari pengukuran
  2. Frekuensi dari setiap pengukuran itu
  • Mengkomunikasikan informasi tentang variasi dalam proses
  • Membantu manajemen dlm membuat keputusan yg berfokus pd usaha perbaikan terus-menerus
  • Histogram => Frequency Graphic Representation (Organize, Visualize a set of data)

 

Histogram 1Histogram 2

 

Berpikir secara strategis

  • Pemikiran strategis => memandang secara jangka panjang & melihat gambar besarnya, termasuk organisasi & lingkungan kompetitif, dan mempertimbangkan bagaimana keduanya cocok berdampingan.
  • Manajemen strategis => kumpulan keputusan & tindakan yg digunakan dlm penyusunan & implementasi strategis untuk meraih tujuan organisasi.

 

Proses Manajemen Strategis

  • Penyusunan strategi => tahapan yang meliputi perencanaan & pengambilan keputusan yang membawa ke pembuatan tujuan perusahaan & pengembangan rencana strategis tertentu.
  • Implementasi strategi => tahapan yang meliputi penggunaan alat manajerial & organisasi untuk memanfaatkan sumber daya agar mencapai hasil strategis.
  • Analisis situasi => analisis kekuatan, kelemahan, peluang & ancaman (SWOT) yg dapat memengaruhi kinerja organisasi.

 

Proses Manajemen Strategis

Proses Manajemen StrategisDaftar Analisis kekuatan & Kelemahan Organisasi

Manajemen & Org Pemasaran SDM
Kualitas manajemen

Kualitas karyawan

Grafik organisasi

Perencanaan, informasi

Jalur distribusi

Pangsa pasar

Efisiensi periklanan

Kepuasan pelanggan

Kualitas produk

Reputasi layanan

Pengalaman & pendidikan karyawan

Tingkat pergantian karyawan

Kepuasan kerja

 

Keuangan Produksi Penelitian & Pengembangan
Tingkat pengembalian investasi

Margin keuntungan

Rasio kewajiban-ekuitas

Rasio persediaan

Lokasi pabrik

Lama pemakaian mesin

Pengendalian Mutu

Produktivitas/efisiensi

Penelitian aplikatif dasar

Kemampuan laboratorium

Program penelitian

Inovasi produk baru

Inovasi teknologi

 

Susunan Strategi di Tingkat Perusahaan

  • Unit Bisnis Strategis (UBS) => divisi org yg mempunyai misi usaha, rangkaian produk, competitor & pasar yg unik jika dibandingkan secara relative dg UBS lain di perusahaan itu
  • Matrix BCG =>konsep yg dikembangkan oleh Boston Consulting Group yg mengevaluasi UBS dikaitkan dg dimensi tingkat pertumbuhan usaha & pangsa pasar.
  • Pertumbuhan di ukur melalui tingkat pertumbuhan penjualan produk (dlm satuan %).
  • Pangsa pasar relative merupakan rasio pangsa pasar dr perusahaan terhadap pangsa pasa perusahaan pesaing terbesar dlm industry tsb.

 

Posisi Dampak Strategi
Bintang Berada pd tahap pertumbuhan dr siklus hidup & menciptakan kas yg cukup untuk mempertahankan pangsa pasar Mempertahankan status
Sapi perah Industri matang & pertumbuhan lambat, namun merupakan bisnis dominan di industry tsb Memanen
Tanda Tanya Industri berkembang & baru, namun memiliki pangsa pasar terbatas Membangun, mengembangkan pangsa pasar
Anjing Pangsa pasar rendah & tdk memiliki kemampuan berkembang Divestasi & likuidasi

 

BCG Matrix

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BCG Matrix

A BCG matrix, also known as a Boston matrix or growth-share matrix, helps organizations figure out which areas of their business deserve more resources and investment.

Developed by the Boston Consulting Group in the 1960s, the matrix framework categorizes products within a company’s portfolio according to each product’s growth rate, market share, and positive or negative cash flow. By using positive cash flows, a company can capitalize on growth opportunities.

“The payoff for leadership [in market share] is very high indeed, if it is achieved early and maintained until growth slows,” Boston Consulting Group’s Bruce Henderson told clients. “Investment in market share during the growth phase can be very attractive, if you have the cash. Growth in market is compounded by growth in share. Increases in share increase the profit margin…The return on investment is enormous.”

Parts of the growth-share matrix

The growth-share matrix helps organizations assess its companies and business units on two levels. The first is its level of growth within the market, while the second measures its market share relative to the competition within its industry.

To help businesses further analyze its assets, the matrix divides the business units or products into four categories, including:

Stars: The business units or products that have the best market shares and generate the most cash are considered stars. However, because of their high growth rate, stars also consume large amounts cash. This generally results in the same amount of money coming in that is going out. Stars can eventually become cash cows if they sustain their success until a time that the market growth rate declines.

Cash cows: Cash cows are the leader in the marketplace and generate more cash than they consume. These are business units or products that have a high market share, but a low growth prospects. According to NetMBA, cash cows provide the cash required to turn question marks into market leaders, to cover the administrative costs of the company, to fund research and development, to service the corporate debt, and to pay dividends to shareholders.

Dogs: Business units or products that are dogs are those have both a low market share and low growth rate.  They don’t earn a lot of cash, nor do they consume a lot. Most likely these aspects of a business are making little, if any money. Dogs are generally considered cash traps because businesses have money tied up in them, even though they are bringing back basically nothing in return. These business units are prime candidates for divestiture.

Questions marks: These parts of a business have high growth prospects, but a low market share. They are consuming a lot of cash, but bringing little back in return. In the end, questions marks — also known as a problem child — are losing money. However, since these business units are growing rapidly, they do have the potential to turn into a star. According to NetMBA, question marks must be analyzed carefully in order to determine whether they are worth the investment required to grow their market share.

BCG matrix examples

On the Cool Rules Pronto blog, Freddy J. Nager, Founder & Fusion Director, Atomic Tango LLC, examined how Coco-Cola’s BCG matrix might look. According to Nager, Coca-Cola’s cash cow is their namesake soft drink Coca-Cola, their star is their bottled water Desani, the dog is their sweetened juice drink Hi-C and their question mark is their energy drink brand Full Throttle.

Based on this matrix, Nager said Coca-Cola would better know where to invest more money and what products to back away from.

“As Coca-Cola’s CMO, you would use income from Coke to invest primarily in Dasani and Full Throttle, while looking to sell off Hi-C to some private equity fund with too much cash on its hands,”Nager wrote in the blog.

Making a BCG matrix

In order to create a BCG matrix, businesses need to gather all of the market share and growth rate data on their business units or products.  With those in hand, they will quickly be able to fill in their matrix.

When creating a growth-share matrix, businesses want to make one large square and divide it into four equal quadrants. Along the top of the entire box is market share or cash generation, while running down the left hand side of it is growth rate or cash use. On the left hand side of the top of the box is high market share, with low market share on the left. On the left hand side, high cash use is at the top and low cash use or growth rate is at the bottom.

Stars go into the upper left quadrant, and questions marks are put in the upper right square. At the bottom, cash cows go on the left, and dogs are placed on the right.

What this means is that stars have both high market share and growth rate, while questions marks have low market share and high growth rate. On the bottom, cash cows have low growth rate and high market share, with dogs having both low market share and growth rate.

Once a company plots out its matrix, it can begin to further analyze what it is dealing with. According to Economist, the conclusions drawn from such an analysis are to transfer the surplus cash from a conglomerate’s cash cows to the stars and the question marks, and to close down or sell off the dogs. In the end, question marks reveal themselves as either dogs or stars, and cash cows become so drained of finance that they inevitably turn into dogs.

source