Archives

Dasar-dasar Perilaku Individu

Kecerdasan & Kemampuan

Kecerdasan, karakteristik yang dibawa individu ketika mereka bergabung dalam suatu organisasi.

Suatu organisasi biasanya mempekerjakan individu cerdas yang dapat mereka temukan.

Kemampuan => kapasitas seorang individu untuk melakukan beragam tugas dalam suatu pekerjaan.

Setiap individu memiliki kekuatan dan kelemahan dalam kemampuan yang membuatnya lebih unggul atau kurang unggul dibandingkan individu lain dalam melakukan tugas atau aktivitas tertentu.


Kemampuan Intelektual & Fisik

Kemampuan intelektual merupakan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas mental-berpikir, menalar, dan memecahkan masalah. Contoh: test IQ.

Kemampuan fisik merupakan kemampuan melakukan tugas-tugas yang menuntut stamina, keterampilan, kekuatan, dan karakteristik serupa.

Kemampuan intelektual atau fisik tertentu yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan memadai bergantung pada persyaratan kemampuan dari pekerjaan tersebut.

Contoh: Eksekutif senior membutuhkan kemampuan verbal, petugas penjaga pantai membutuhkan koordinasi tubuh yang baik.

Dimensi Deskripsi Contoh Pekerjaan
Kecerdasan angka Kemampuan melakukan aritmatika dg cepat & akurat Akuntan: Menghitung pajak penjualan pada serangkaian barang
Pemahaman verbal Kemampuan memahami apa yang dibaca atau didengar dan hubungan antara kata-kata Manajer pabrik: mengikuti kebijakan perusahaan pada perekrutan
Kecepatan persepsi Kemampuan mengidentifikasi kemiripan & perbedaan visual secara cepat & akurat Penyelidik kebakaran: mengidentifikasi petunjuk untuk mendukung tuntutan pembakaran secara sengaja
Penalaran induktif Kemampuan mengidentifikasi urutan logis dalam sebuah masalah dan kemudian memecahkan masalah tersebut Periset pasar: meramalkan permintaan untuk sebuah produk pada periode waktu selanjutnya
Penalaran deduktif Kemampuan menggunakan logika dan menilai implikasi dari sebuah argument Pengawas: memilih antara dua saran berbeda yang ditawarkan oleh karyawan
Visualisasi spasial Kemampuan membayangkan bagaimana semua objek akan terlihat bila posisinya dalam ruang diubah Dekorator interior: mendekorasi ulang sebuah kantor
Daya ingat Kemampuan menyimpan dan mengingat masa lalu Tenaga penjual: mengingat nama-nama pelanggan

Pembagian Kecerdasan

Kecerdasan kognitif (otak), kecerdasan yang telah lama diliput oleh test-test kecerdasan tradisional.

Kecerdasan social, kemampuan seseorang untuk berhubungan secara efektif dengan individu lain.

Kecerdasan emosional, kemampuan untuk mengidentifikasi, memahami, dan mengelola emosi.

Kecerdasan kultural, kesadaran akan perbedaan-perbedaan lintas kultural dan kemampuan untuk berfungsi secara berhasil dalam situasi lintas kultural.

Multi kecerdasan, kecerdasan mengandung 4 sub bagian: kognitif, social, emosional, dan kultural.

Karakteristik Biografis

Merupakan karakteristik perseorangan-seperti usia, gender, ras, dan masa jabatan-yang diperoleh secara mudah dan objektif dari arsip pribadi seseorang.

Usia berkaitan dengan kinerja, alasan:

  1. Terdapat kepercayaan yang luas bahwa kinerja menurun seiring bertambahnya usia
  2. Kenyataan bahwa angkatan kerja menua.
  3. Pensiun karena factor usia.

Gender.

Kaitan gender dengan penerimaan peraturan dan otoritas atasan.

Kaitan gender dengan frekuensi mangkir.

Ras, warisan biologis yg digunakan individu u/ mengidentifikasi diri mereka sendiri.

Keadilan dalam ras:

1.Dalam situasi pekerjaan, terdapat kecenderungan bagi individu untuk lebih menyukai rekan-rekan dari ras mereka sendiri dalam evaluasi kinerja, keputusan promosi, dan kenaikan gaji.

2.Terdapat sikap-sikap yang berbeda secara substansial terhadap tindakan afirmatif. (tindakan afirmatif => kebijaksanaan yg diambil agar kelompok tertentu memperoleh peluang yg setara dg kelompok lain di bidang yg sama)

3.Perbedaan perlakuan karena alasan perbedaan ras.

Masa Jabatan.

Kaitan masa jabatan dengan produktivitas?

Kaitan masa jabatan dengan ketidakhadiran?

Kaitan masa jabatan dengan kepuasan kerja?

Pembelajaran

Merupakan setiap perubahan perilaku yang relative permanen, terjadi sebagai hasil dari pengalaman.

Pembelajaran terjadi setiap waktu.

Pembelajaran terjadi ketika seorang individu berperilaku, bereaksi, dan merespons sebagai hasil dari pengalaman dengan suatu cara yang berbeda dari caranya berperilaku sebelumnya.

  1. Pembelajaran melibatkan perubahan.
  2. Perubahan haruslah mendarah daging.
  3. Beberapa bentuk pengalaman diperlukan untuk pembelajaran.

Teori Pembelajaran

Pengondisian klasik, pengondisian dimana individu merespons beberapa stimulus yg tidak biasa dan menghasilkan respons baru.

Contoh: penelitian tentang reaksi anjing terhadap daging dan bel

Rangsangan tidak berkondisi => daging

Respons tidak berkondisi => peningkatan nyata dalam pengeluaran air liur

Rangsangan berkondisi => bel (rangsangan buatan)

Respons berkondisi => perilaku dari anjing, mengeluarkan air liur sebagai reaksi terhadap bel

Pengkondisian klasik lain contoh lagu Natal dengan hari libur

Pengondisian operant, pengondisian dimana perilaku suka rela yang diharapkan menghasilkan penghargaan atau mencegah sebuah hukuman.

Penegasan akan memperkuat sebuah perilaku dan meningkatkan kemungkinan perilaku tersebut diulangi.

Paham perilaku, teori yang menyatakan bahwa perilaku mengikuti rangsangan dalam cara yang relative tidak terpikirkan

Pembelajaran social, pandangan bahwa orang-orang dapat belajar melalui pengamatan dan pengalaman langsung.

4 proses untuk menentukan pengaruh sebuah model pada individu:

  1. Proses perhatian
  2. Proses penyimpanan.
  3. Proses reproduksi motor.
  4. Proses penegasan.

Pembentukan Perilaku

Merupakan penegasan urutan langkah yang menggerakkan seorang individu lebih dekat kepada respons yang diharapkan.

Metode pembentukan perilaku:

1.Penegasan positif, menindaklanjuti respons dengan sesuatu yang menyenangkan.

2.Penegasan negative, menindaklanjuti respons dengan penghentian atau penarikan sesuatu yang tidak menyenangkan.

3.Hukuman, menyebabkan suatu kondisi tidak menyenangkan dalam upaya menghilangkan perilaku yang tidak diharapkan.

4.Peniadaan, menghapuskan semua penegasan yang mempertahankan sebuah perilaku.

Jadwal penegasan

1.Penegasan berkesinambungan, menegaskan perilaku yang diharapkan setiap kali dan setiap waktu penegasan tersebut dilakukan.

2.Penegasan berkala, menegaskan suatu perilaku yang diinginkan yang cukup sering menyebabkan perilaku tersebut diulangi, namun tidak setiap saat ditunjukkan.

a.Jadwal interval tetap, memberi jarak penghargaan pada interval waktu yg seragam. Contoh: gaji bulanan.

b.Jadwal interval variable, mendistribusikan penghargaan pada waktu sedemikian sehingga penegasan tsbt tdk dpt diprediksikan. Contoh: quiz dadakan.

c.Jadwal rasio tetap, mencetuskan penghargaan setelah sejumlah respon yg konstan. Contoh: rencana insentif tariff-per-buah.

d.Jadwal rasio variable, memvariasikan penghargaan secara relative trhdp perilaku individu. Contoh: tenaga penjualan yg memperoleh imbalan kerja berdasar komisi.

Modifikasi Perilaku (Mod PO)

Merupakan penerapan atas konsep penegasan kepada individu dalam situasi kerja.

Tidak semua hal yang dilakukan oleh seorang karyawan memiliki pengaruh kuat terhadap kinerja. Langkah-langkah dalam penerapan Mod PO:

1.Mengidentifikasi perilaku penting yang memiliki dampak signifikan terhadap kinerja karyawan.

2.Membutuhkan manajer untuk mengembangkan sejumlah data kinerja lini dasar.

3.Melakukan analisis fungsionalitas untuk mengidentifikasi kemungkinan atau konsekuensi perilaku dari kinerja.

4.Mengevaluasi perbaikan kinerja.

Jadwal Penegasan Sifat Penegasan Pengaruh pada Perilaku Contoh
Berkesinambungan Penghargaan diberikan setelah setiap perilaku yang diharapkan Pembelajaran secara cepat terhadap perilaku yang baru tetapi lenyap dengan cepat Pujian
Interval tetap Penghargaan diberikan pada interval waktu yang tetap Kinerja rata-rata dan tidak teratur dan lenyap dengan cepat Bayaran mingguan
Interval variable Penghargaan diberikan pada interval waktu yang variable Kinerja yang cukup tinggi dan stabil dan lenyap dengan lambat Kuis dadakan
Rasio tetap Penghargaan diberikan pada jumlah hasil secara tetap Kinerja tinggi dan stabil didapat dengan cepat tetapi juga lenyap dengan cepat Bayaran tariff per buah
Rasio variabel Penghargaan diberikan pada jumlah hasil yang variable Kinerja sangat tinggi dan lenyap dengan lambat Penjualan berdasarkan komisi

Masalah dengan Mod PO & Teori Penegasan

Mod PO tidak selalu cara terbaik u/ memberikan penghargaan kpd individu.

Adanya riset yg menunjukkan bahwa pikiran & perasaan dg segera mengikuti rangsangan lingkungan, bahkan terhadap rangsangan yg secara eksplisit ditujukan u/ membentuk perilaku.

Contoh: Mahasiswa yg kontras keaktifannya. Dari sisi dosen dianggap bagus, tetapi dari sisi temannya bisa dianggap sbg “penjilat”

Kesimpulan

Tiga variable individual:

KEMAMPUAN

1.Sebuah proses seleksi yang efektif akan meningkatkan kesesuaian tersebut.

2.Keputusan promosi dan pemindahan yang memengaruhi individu yang telah bekerja dalam organisasi harus mencerminkan kemampuan kandidat.

3.Kesesuaian tersebut dapat ditingkatkan dengan melakukan penyesuaian kecil agar pekerjaan dapat lebih sesuai dg kemampuan pemegang pekerjaan.

KARAKTERISTIK BIOGRAFIS

Para manajer bisa mengobservasi karakteristik biografis namun bukan berarti bahwa mereka harus menggunakannya secara eksplisit dalam keputusan manajemen.

PEMBELAJARAN

Semua perubahan yang dapat diamati dalam perilaku adalah bukti langsung bahwa pembelajaran telah terjadi. Dengan demikian, para manajer disarankan untuk menggunakan penegasan daripada hukuman.

Advertisements

Apakah Perilaku organisasi itu?

Apa yang dilakukan oleh manajer?

  • Para manajer tidak bisa hanya berhasil dalam keahlian-keahlian teknis. Mereka juga harus mempunyai keahlian personal yang bagus.
  • Manajer => individu yang mencapai tujuan melalui orang lain.
  • Organisasi => sebuah unit social yang dikoordinasi secara sadar, terdiri atas 2 orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relative secara terus-menerus guna mencapai satu atau serangkaian tujuan bersama.

Fungsi manajemen (Tugas Manajer)

  • Perencanaan => proses yg meliputi pendefinisian tujuan suatu organisasi, penentuan strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan tersebut, dan pengembangan serangkaian rencana komprehensif untuk menggabung dan mengoordinasi berbagai aktivitas.
  • Pengorganisasian => proses yg meliputi penentuan tugas yg hrs dikerjakan, siapa yg mengerjakan tugas tsb, bgmn tugas tsb dikelompokkan, siapa melapor kpd siapa, dan dmn keputusan-keputusan dibuat.
  • Kepemimpinan => proses yg mencakup pemberian motivasi karyawan, pengaturan org, pemilihan saluran komunikasi yg paling efektif, dan penyelesaian konflik.
  • Pengendalian => memantau aktivitas untuk memastikan aktivitas tsb diselesaikan spt yg telah direncanakan & membetulkan penyimpangan yg signifikan.

Peran Manajemen

  • Peran antarpersonal => tokoh utama, kepemimpinan, penghubung
  • Peran informasional => Pemantau, penyebar, juru bicara
  • Peran pengambil keputusan => kewirausahaan, penyelesai masalah, pengalokasi sumber daya, negosiator

Keahlian Manajemen

  • Keahlian teknis => kemampuan menerapkan pengetahuan atau keahlian khusus
  • Keahlian personal => kemampuan untuk bekerja sama, memahami, dan memotivasi orang lain, baik secara individual maupun dalam kelompok
  • Keahlian konseptual => kemampuan mental untuk menganalisis dan mendiagnosis situasi-situasi rumit

Manajer terlibat dalam aktivitas manajerial: Manajemen tradisional, Komunikasi, MSDM, Pembangunan Jaringan.

Aktivitas manajerial yang sukses? (promosi)

Aktivitas manajerial yang efektif? (kualitas & kuantitas kerja)

Perilaku Organisasi (PO)

  • Merupakan sebuah bidang studi yang menyelidiki pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi, yang bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan semacam ini guna meningkatkan keefektifan suatu organisasi.
  • Pada umumnya, perilaku bisa ditebak, dan studi sistematis perilaku merupakan alat untuk membuat prediksi yang akurat & pantas.
  • Studi sistematis => memperhatikan hubungan-hubungan, berusaha mengaitkan sebab & akibat, dan mengambil kesimpulan berdasarkan bukti ilmiah.
  • Intuisi => perasaan instingtif yang tidak selalu didukung oleh penelitian.

Disiplin ilmu yang mendukung Perilaku Organisasi

  • Psikologi => ilmu pengetahuan yg berusaha mengukur, menjelaskan, dan terkadang mengubah perilaku manusia dan mahluk lain.
  • Psikologi social => bidang dalam psikologi yg memadukan konsep dari psikologi & sosiologi serta berfokus pada pengaruh seseorang terhadap orang lainnya.
  • Sosiologi => studi tentang manusia dalam kaitannya dengan lingkungan social dan kultur mereka.
  • Antropologi => studi kemasyarakatan untuk mempelajari manusia dan aktivitas-aktivitas mereka.

Hal Mutlak dalam PO

  • Konsep PO harus mencerminkan kondisi yang situasional atau mempunyai banyak kemungkinan. Misal: kita bisa mengatakan bahwa x menghasilkan y, tetapi dalam kondisi yang ditentukan dalam z.
  • Variabel kontinjensi (uncertain variable)=> factor-factor situasional: variabel yang meninjau hubungan antara dua variable atau lebih.
  • Contoh: Tidak semua individu menyukai pekerjaan yg menantang (konsep umum), ada juga individu yg menyukai pekerjaan yg bervariasi ataupun rutin dilakukan.

Tantangan dan Peluang untuk PO

  • MERESPONS Globalisasi:

1.Penugasan luar negeri yang meningkat

2.Bekerja dengan individu-individu dari kultur berbeda

3.Memantau perpindahan pekerjaan ke Negara-Negara yg mempunyai tenaga kerja berbiaya rendah

4.Mengatur individu selama perang melawan teror berlangsung

  • MENGELOLA KESERAGAMAN ANGKATAN KERJA:

Keseragaman angkatan kerja => konsep bahwa organisasi menjadi semakin heterogen dalam hal gender, usia, ras, etnik, orientasi seksual, dan keterlibatan berbagai kelompok lain.

1.Menerima keragaman

2.Perubahan pada demografis

3.Implikasi

Meningkatkan Kualitas & produktivitas

Ahli manajemen, Tom Peters berkata “Hampir semua peningkatan kualitas berasal dari penyederhanaan desain, manufaktur, susunan, proses & prosedur”. Untuk mencapai tujuan ini, para manajer mengimplementasikan program-program spt manajemen kualitas & perencanaan ulang proses-program yg membutuhkan keterlibatan karyawan yg ekstensif.

  • Merespon kurangnya tenaga kerja (disebabkan o/ angka kelahiran & tingkat partisipasi tenaga kerja)

Kebanyakan organisasi mengalami kegagalan karena karyawannya gagal menyenangkan pelanggan. Jadi, manajemen harus menciptakan sebuah kultur yg responsive terhadap pelanggan

MENINGKATKAN LAYANAN PELANGGAN

  • DI Negara maju, mayoritas perusahaan bergerak di industry jasa.
  • Di Negara berkembang, mayoritas perusahaan bergerak di industry manufaktur
  • Karakteristik perusahaan jasa & manufaktur?
  • Contoh: Seorang yang dokumennya tertinggal di restoran akhir nya menjadi pelanggan setia karena masalah nya terselesaikan dengan cepat.
  • Manajemen harus menciptakan kultur yg responsive terhadap pelanggan jika tidak ingin usahanya gagal.

MENINGKATKAN KEAHLIAN PERSONAL

  • Memberdayakan karyawan => membuat karyawan-karyawan bertanggung jawab atas apa yang mereka lakukan
  • MENSTIMULASI INOVASI & PERUBAHAN. Kemenangan akan diraih o/ organisasi yang mempertahankan fleksibilitas, terus-meneurs meningkatkan kualitas, serta mengalahkan kompetisi mereka dg pasar yg terus-menerus memiliki aliran produk & jasa yg inovatif.
  • Karyawan bisa menjadi pendorong inovasi & perubahan, ataupun bisa menjadi sebaliknya.
  • Tantangan manajer a/ menstimulasi kreativitas & daya tahan karyawan mereka terhadap perubahan

MENGATASI “KESEMENTARAAN”

  • Perubahan menghadirkan kesementaraan.
  • Bukti kesementaraan meliputi perancangan ulang pekerjaan, semakin banyak tugas yang dikerjakan oleh tim fleksibel & bukan oleh individu, pekerjaan dikontrakkan ke perusahaan lain, dan dana pensiun dirancang ulang agar selaras dengan individu ketika mereka berganti pekerjaan.
  • Tim kerja sementara => tim yg terdiri atas anggota dari departemen yg berbeda & yg anggotanya berganti setiap saat, dan semakin sering terjadi perputaran karyawan u/ mengisi tugas yg terus-menerus berubah.
  • Manajer harus belajar hidup dg fleksibilitas, spontanitas, dan ketidakpastian

BEKERJA DALAM ORGANISASI BERJARINGAN

Pekerjaan manajer berbeda ketika berada dalam sebuah organisasi berjaringan, terutama yang terkait dengan mengatur individu.

Contoh pekerjaan pada organisasi berjaringan (online): pembuat software, penulis, designer grafis.

  • MEMBANTU KARYAWAN MENYEIMBANGKAN KONFLIK

1.Konsep organisasi global berarti bahwa dunia kerja tidak mengenal istirahat.

2.Teknologi komunikasi memungkinkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka.

3.Organisasi meminta karyawan untuk memberikan jam kerja yang lebih lama.

4.Semakin sedikit keluarga yang hanya mempunyai satu orang pencari nafkah.

MENINGKATKAN PERILAKU ETIS

  • Dilema etis => situasi dimana individu diharuskan mendefiniskan kelakuan yg benar dan salah.
  • Haruskah mereka membongkar kebenaran jika mereka menemukan aktivitas illegal yg terjadi di perusahaan mereka?
  • Manajer & organisasi merespon masalah ini dari sejumlah arah, dg cara memberikan seminar, lokakarya dan program pelatihan serupa untuk berusaha meningkatkan perilaku etis, menghubungi penasihat dsbg

Mengembangkan Model PO

  • Model => gambaran sederhana dari beberapa fenomena dunia nyata, contoh maneken & rumus.
  • Model dasar PO tingkat:

Tingkat individual -> Tingkat kelompok -> Tingkat system organisasi

Variabel Dependen

  • Merupakan respons yang dipengaruhi oleh variable independen, contoh:

1.Produktivitas, ukuran kinerja yang mencakup efektivitas & efisiensi

2.Mangkir, ketidakhadiran di kantor tanpa izin. Apakah semua orang yg tidak hadir selalu buruk?

3.Perputaran karyawan, pengunduran diri permanen secara sukarela maupun tidak dari suatu organisasi. Apa kelebihan & kekurangan perputaran karyawan?

4.Perilaku menyimpang di tempat kerja, perilaku yang melanggar norma organisasi yang dpt mengancam kesejahteraan anggota. (norma => kebijaksanaan perusahaan yg melarang perilaku tertentu spt mencuri)

5.Perilaku kewargaan organisasi, perilaku yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi tsb secara efektif (contoh: membantu individu lain dlm tim, kerja ekstra, dg besar hati menoleransi kerugian& gangguan terkait pekerjaan yg kadang terjadi)

6.Kepuasan kerja, perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yg merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya

Variabel Independen

  • Sebab yg diperkirakan dari beberapa perubahan dalam variable dependen. (factor penentu utama dari variable dependen)
  • Variabel tingkat individual => sikap, emosi, kepribadian, motivasi
  • Variabel tingkat kelompok => komunikasi, kepemimpinan, kekuasaan dan politik, level-level konflik
  • Variabel tingkat organisasi => Budaya organisasi, kebijakan Sumber Daya Manusia

Ringkasan

  • Manajer harus mengembangkan keahlian antarpersonal atau personal mereka jika ingin memperoleh keefektifan dalam pekerjaan.
  • PO adalah bidang studi yg menyelidiki pengaruh yg dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi dan bidang ini diterapkan untuk membuat organisasi bergerak lebih efektif.
  • Secara khusus, PO bergerak pada cara meningkatkan produktivitas; mengurangi tingkat ketidakhadiran tanpa izin, perputaran karyawan, dan perilaku menyimpang di tempat kerja; serta meningkatkan perilaku kewargaan organisasional dan kepuasan kerja.

Kepemimpinan

Kepemimpinan

  • Kepemimpinan, kemampuan memengaruhi orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi
  • Kekuasaan, kemampuan yg berpotensi untuk memengaruhi perilaku orang lain
Karakteristik pemimpin Karakteristik manajer
JIWA PIKIRAN
Visioner Pasional
Penuh gairah Berkonsultasi
Kreatif Persisten
Fleksibel Menyelesaikan masalah
Penuh inspirasi Berwatak keras

Kekuasaan Posisi

  • Kekuasaan yg sah, berasal dari manajemen formal dalam organisasi dan kekuasaan yg diberikan.
  • Kekuasaan penghargaan, merupakan hasil dari kekuasaan untuk memberikan penghargaan kepada orang lain.
  • Kekuasaan koersif, kekuasaan yg berasal dari kekuasaan untuk menghukum atau merekomendasikan hukuman.

Kekuasaan Pribadi

  • Kekuasaan ahli, berasal dari pengetahuan khusus atau keterampilan dalam tugas yg dikerjakan oleh para bawahan
  • Kekuasaan pengacu, berasal dari karakteristik yg membangkitkan pengenalan, rasa hormat dan kekaguman para bawahan serta keinginan untuk melebihi pemimpin

Karakteristik Kepemimpinan

  • Karakteristik (traits), karakteristik (characteristic) pribadi yang istimewa spt intelijensi, nilai2 & penampilan

Pemimpin Otoriter vs Demokratik

  • Pemimpin otoriter, pemimpin yg cenderung memusatkan otoritas & mengandalkan kekuasaan sah, penghargaan dan koersif untuk mengatur para bawahannya
  • Pemimpin demokratis, pemimpin yg mendelegasikan otoritas untuk orang lain, mendorong adanya partisipasi dan mengandalkan kekuasaan ahli serta kekuasaan pengacu untuk mengatur para bawahannya

Pendekatan Perilaku

  • Studi-studi Ohio State
  1. Pertimbangan, tipe perilaku yg mendeskripsikan sejauh mana pemimpin sensitif terhadap para bawahan, menghormati ide-ide & perasaan mereka, serta membangun kepercayaan mutual
  2. Struktur awal, tipe perilaku pemimpin yg mendeskripsikan sejauh mana pemimpin berorientasi pada tugas dan mengarahkan aktivitas-aktivitas kerja bawahan untuk mencapai tujuan

Studi-studi Michigan

  • Dimensi kepemimpinan, teori kepemimpinan dua dimensi yang mengukur perhatian pemimpin terhadap orang dan produksi

Figur Leadership Grid

Feature Leadership Grid

Pendekatan Kontijensi

  • Merupakan model kepemimpinan yg mendeskripsikan hubungan antara gaya kepemimpinan & situasi organisasional tertentu
  • TEORI KONTINJENSI FIEDLER, sejauh mana gaya pemimpin berorientasi pada hubungan atau tugas
  1. Pemimpin yang berorientasi pada hubungan
  2. Pemimpin yang berorientasi pada tugas

Situasi

  • Hubungan pemimpin-anggota, merujuk pada suasana kelompok & sikap anggota terhadap pemimpin & penerimaan pemimpin
  • Struktur tugas, sejauh mana tugas-tugas yang dikerjakan kelompok didefinisikan, melibatkan prosedur tertentu & memiliki tujuan yg jelas
  • Kekuasaan posisi, sejauh mana pemimpin memiliki kekuasaan formal atas para bawahan

2 hal agar bisa menggunakan Teori Kontinjensi

  • Pertama, pemimpin harus tahu ia memiliki gaya yg berorientasi pada hubungan atau gaya yang berorientasi pada tugas
  • Kedua, pemimpin harus mendiagnosis situasi & menentukan apakah hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas & kekuasaan posisi yang ada menguntungkan atau tidak menguntungkan

Teori Situasional Hersey & Blanchard

  • Teori situasional, pendekatan kontinjensi terhadap kepemimpinan yang menghubungkan gaya perilaku pemimpin dengan kesiapan tugas para bawahan
  • Tingkat kesiapan rendah
  • Tingkat kesiapan sedang
  • Tingkat kesiapan tinggi
  • Tingkat kesiapan sangat tinggi

Teori Alur-Tujuan

  • Pendekatan kontinjensi kepemimpinan yang menjelaskan bahwa tanggung jawab pemimpin adalah meningkatkan motivasi para bawahan dengan mengklarifikasi perilaku yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas & mendapatkan penghargaan-penghargaan.

Peran-peran Pemimpin dalam Model Alur-Tujuan

Peran Pemimpin dalam Alur Tujuan

Perilaku Pemimpin

  • Kepemimpinan suportif, melibatkan perilaku pemimpin yang menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan & kebutuhan pribadi para bawahan
  • Kepemimpinan direktif, muncul ketika pemimpin memberitahu para bawahan apa yang harus mereka kerjakan
  • Kepemimpinan partisipatif, berarti memimpin berkonsultasi dengan para bawahannya tentang keputusan
  • Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian, muncul ketika pemimpin menentukan tujuan yang jelas & menantang bagi para bawahan

Kontinjensi Situasional

  1. Karakteristik pribadi anggota kelompok
  2. Lingkungan kerja
  • Kegunaan penghargaan

Kontinjensi Situasional

Pengganti Kepemimpinan

  • Pengganti, variabel situasional yang membuat gaya kepemimpinan menjadi tidak ada gunanya atau berlebihan
  • Penetral, variabel situasional yang meniadakan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin menampilkan perilaku-perilaku tertentu

Mengubah Kepemimpinan

  • Pemimpin transaksional, seorang pemimpin yang mengklarifikasi persyaratan peran dan tugas para bawahan, mengawali struktur, memberi penghargaan & menunjukkan perhatian terhadap para bawahan
  • Pemimpin karismatik, seorang pemimpin yang memiliki kemampuan untuk memotivasi para bawahan agar meningkatkan kinerja yang diharapkan
  • Pemimpin transformasional, seorang pemimpin yg dibedakan dg kemampuan khusus untuk mendatangkan inovasi & perubahan

Memimpin Lingkungan Kerja yang Baru

  • Tingkat 5 (Pemimpin Tingkat 5)

Membangun organisasi besar yg bertahan lama lewat kombinasi dari kerendahan hati pribadi & keputusan yg profesional

  • Tingkat 4 (Eksekutif Efektif)

Membangun komitmen luas pada visi yang jelas & memikat, menstimulasi org2 untuk menampilkan kinerja yg tinggi

  • Tingkat 3 (Manajer yang Kompeten)

Menentukan rencana & mengatur org2 untuk mengejar tujuan dg efisien & efektif

  • Tingkat 2, Anggota tim yang memberi Kontribusi

Memberi kontribusi terhadap pencapaian tujuan tim, bekerja secara efektif dengan orang lain dalam satu kelompok

  • Tingkat 1, Individu yang sangat cakap

Kontributor yg produktif; memberikan bakat, pengetahuan & kebiasaan kerja yg baik sbg seorang karyawan scr individual

  • Cara memimpin wanita
  • Kepemimpinan interaktif, gaya kepemimpinan yg diberi ciri oleh nilai2 seperti pengikutsertaan, kolaborasi, pembangunan hubungan & perhatian
  • Kepemimpinan virtual
  • Kepemimpinan pelayan, seorang pemimpin yg bekerja untuk memenuhi kebutuhan2 & tujuan2 para bawahan & mencapai misi organisasi yg lebih besar

Gaya Kepemimpinan dalam Konteks TQM

  • Gaya kepemimpinan yang tepat dalam konteks TQM adalah kepemimpinan partisipatif yang lebih tinggi tingkatannya. Kepemimpinan partisipatif dalam pandangan tradisional meliputi usaha mencari masukan dari karyawan, sedangkan dalam pandangan TQM, meliputi upaya mencari masukan dari karyawan yang diverdayakan, mempertimbangkan masukan tersebut, dan bertindak berdasarkan masukan itu. Jadi, perbedaan utamanya adalah pada pemberdayaan karyawan.

BCG Matrix

A BCG matrix, also known as a Boston matrix or growth-share matrix, helps organizations figure out which areas of their business deserve more resources and investment.

Developed by the Boston Consulting Group in the 1960s, the matrix framework categorizes products within a company’s portfolio according to each product’s growth rate, market share, and positive or negative cash flow. By using positive cash flows, a company can capitalize on growth opportunities.

“The payoff for leadership [in market share] is very high indeed, if it is achieved early and maintained until growth slows,” Boston Consulting Group’s Bruce Henderson told clients. “Investment in market share during the growth phase can be very attractive, if you have the cash. Growth in market is compounded by growth in share. Increases in share increase the profit margin…The return on investment is enormous.”

Parts of the growth-share matrix

The growth-share matrix helps organizations assess its companies and business units on two levels. The first is its level of growth within the market, while the second measures its market share relative to the competition within its industry.

To help businesses further analyze its assets, the matrix divides the business units or products into four categories, including:

Stars: The business units or products that have the best market shares and generate the most cash are considered stars. However, because of their high growth rate, stars also consume large amounts cash. This generally results in the same amount of money coming in that is going out. Stars can eventually become cash cows if they sustain their success until a time that the market growth rate declines.

Cash cows: Cash cows are the leader in the marketplace and generate more cash than they consume. These are business units or products that have a high market share, but a low growth prospects. According to NetMBA, cash cows provide the cash required to turn question marks into market leaders, to cover the administrative costs of the company, to fund research and development, to service the corporate debt, and to pay dividends to shareholders.

Dogs: Business units or products that are dogs are those have both a low market share and low growth rate.  They don’t earn a lot of cash, nor do they consume a lot. Most likely these aspects of a business are making little, if any money. Dogs are generally considered cash traps because businesses have money tied up in them, even though they are bringing back basically nothing in return. These business units are prime candidates for divestiture.

Questions marks: These parts of a business have high growth prospects, but a low market share. They are consuming a lot of cash, but bringing little back in return. In the end, questions marks — also known as a problem child — are losing money. However, since these business units are growing rapidly, they do have the potential to turn into a star. According to NetMBA, question marks must be analyzed carefully in order to determine whether they are worth the investment required to grow their market share.

BCG matrix examples

On the Cool Rules Pronto blog, Freddy J. Nager, Founder & Fusion Director, Atomic Tango LLC, examined how Coco-Cola’s BCG matrix might look. According to Nager, Coca-Cola’s cash cow is their namesake soft drink Coca-Cola, their star is their bottled water Desani, the dog is their sweetened juice drink Hi-C and their question mark is their energy drink brand Full Throttle.

Based on this matrix, Nager said Coca-Cola would better know where to invest more money and what products to back away from.

“As Coca-Cola’s CMO, you would use income from Coke to invest primarily in Dasani and Full Throttle, while looking to sell off Hi-C to some private equity fund with too much cash on its hands,”Nager wrote in the blog.

Making a BCG matrix

In order to create a BCG matrix, businesses need to gather all of the market share and growth rate data on their business units or products.  With those in hand, they will quickly be able to fill in their matrix.

When creating a growth-share matrix, businesses want to make one large square and divide it into four equal quadrants. Along the top of the entire box is market share or cash generation, while running down the left hand side of it is growth rate or cash use. On the left hand side of the top of the box is high market share, with low market share on the left. On the left hand side, high cash use is at the top and low cash use or growth rate is at the bottom.

Stars go into the upper left quadrant, and questions marks are put in the upper right square. At the bottom, cash cows go on the left, and dogs are placed on the right.

What this means is that stars have both high market share and growth rate, while questions marks have low market share and high growth rate. On the bottom, cash cows have low growth rate and high market share, with dogs having both low market share and growth rate.

Once a company plots out its matrix, it can begin to further analyze what it is dealing with. According to Economist, the conclusions drawn from such an analysis are to transfer the surplus cash from a conglomerate’s cash cows to the stars and the question marks, and to close down or sell off the dogs. In the end, question marks reveal themselves as either dogs or stars, and cash cows become so drained of finance that they inevitably turn into dogs.

source

Kerja Sama Tim

Tim

  • Satu unit yang terdiri atas dua orang atau lebih yang berinteraksi & mengoordinasi kerja mereka untuk mencapai tujuan tertentu
Kelompok Tim
Memiliki pemimpin yang ditunjuk Berbagi & menggilir peran kepemimpinan
Akuntabilitas individual Akuntabilitas mutual & individu (tanggung jawab terhadap 1 sama lain)
Tujuan kelompok & organisasi yang sama Visi atau tujuan khusus oleh tim
Hasil kerja individual Hasil kerja kolektif
Mengadakan pertemuan2 yg efisien Pertemuan2 yg mendorong diskusi terbuka & pemecahan masalah
Efektivitas secara tdk langsung diukur oleh pengaruh bisnis (spt kinerja keuangan) Efektivitas secara langsung diukur dg menilai kinerja kolektif
Mendiskusikan, memutuskan, mendelegasikan pekerjaan untuk para individu Mendiskusikan, memutuskan, berbagi pekerjaan

Model Efektivitas Tim Kerja

1

Model Efektivitas Tim Kerja

 Jenis Tim

  • Tim formal, tim yang diciptakan oleh organisasi sbg bagian dr struktur organisasi formal
  • Tim vertikal, tim formal yg terdiri atas seorang manajer & para bawahannya dlm rantai komando formal organisasi
  • Tim horizontal, tim formal yg terdiri atas karyawan2 dr tingkat hirarkis yg hampir sama, tetapi dr bidang keahlian yg berbeda
  • Komite, tim yg bertahan lama, terkadang permanen dlm struktur organisasi yg diciptakan untuk menangani tugas2 yg muncul kembali scr teratur
  • Tim dg tujuan khusus, tim yg diciptakan di luar organisasi formal untuk mengerjakan proyek kepentingan atau kreativitas khusus

Tim dengan Kepemimpinan Mandiri

  • Tim pemecahan masalah, biasanya terdiri dari 5 – 12 karyawan per jam dari departemen yg sama yg bertemu untuk mendiskusikan cara2 peningkatan kualitas, efisiensi dan lingkungan kerja
  • Tim dg kepemimpinan mandiri, tim yg terdiri atas 5 – 20 pekerja dg keterampilan lebih dari 1 yg menggilir pekerjaan untuk menghasilkan produk atau layanan yg menyeluruh, sering kali diawasi oleh seorang anggota yg dipilih

 Tim di Lingkungan Kerja Baru

  • Tim virtual, tim yg menggunakan kemajuan teknologi informasi & telekomunikasi sehingga para anggota yg terpisah secara geografis dpt berkolaborasi dlm proyek & mencapai tujuan bersama
  • Tim global, tim kerja yg terbentuk dari anggota2 dg kebangsaan yg berbeda yg aktivitasnya menjangkau bnyk negara, mungkin beroperasi sbg tim virtual atau bertemu dg berhadapan scr langsung

Karakteristik Tim

  • Ukuran
  • Peran anggota
  • Persan spesialis tugas, peran dmn individu tsb mencurahkan waktu & energi untuk membantu tim menyelesaikan tugas
  1. Memprakarsai ide
  2. Memberi opini
  3. Mencari informasi
  4. Meringkas
  5. Memberi semangat
  • Peran sosioemosional, peran dmn seorang individu memberi dukungan untuk kebutuhan emosional para anggota tim & kesatuan sosial
  1. Mendorong
  2. Berpadu
  3. Mengurangi ketegangan
  4. Mengikuti
  5. Berkompromi
  • Peran ganda, peran dmn seorang individu memberikan kontribusi pada tugas tim & menudkung kebutuhan emosional para anggota
  • Peran non partisipan, peran dmn seorang individu memberi sedikit kontribusi pada tugas ataupun kebutuhan sosioemosional para anggota

Peran Tim Anggota

Peran Tim Anggota

Tingkat Perkembangan Tim

Tingkat Perkembangan Tim

Kekompakan Tim

  • Merupakan sejauh mana para anggota tim teratrik pada tim & termotivasi untuk tinggal di dalamnya
  • Faktor yg mempengaruhi kekompakan tim:
  1. Interaksi tim
  2. Tujuan yang sama
  3. Ketertarikan pribadi terhadap tim

Norma Tim

  • Norma, standar perilaku yg sama-sama dimiliki oleh para anggota tim & membimbing perilaku mereka

Norma Tim

Mengatur Konflik Tim

  • Konflik, interaksi antagonistis dmn satu pihak berusaha untuk menghalangi maksud atau tujuan pihak lain
  • Penyebab konflik:
  1. Sumber daya yang langka
  2. Ambiguitas yurisdiksional
  3. Gangguan komunikasi
  4. Bentrokan kepribadian
  5. Perbedaan kekuasaan & status
  6. Perbedaan tujua

Gaya Menangani Konflik

  • Berkompetisi
  • Menghindar
  • Berkompromi
  • Mengakomodasi
  • Berkolaborasi
  • Tujuan paling utama, tujuan yg tdk dapat dicapai oleh satu pihak
  • Penawaran/negosiasi
  • Mediasi, proses penggunaan pihak ketiga untuk menyelesaikan perselisihan
  • Memudahkan komunikasi:
  1. Fokus pada fakta
  2. Mengembangkan banyak alternatif
  3. Mempertahankan keseimbangan kekuasaan
  4. Jangan pernah memaksakan konsensus

Manfaat Tim

  • Tingkat usaha
  • Fasilitas sosial, kecenderungan kehadiran orang lain untuk memengaruhi motivasi & kinerja seorang individu
  • Kepuasan Anggota
  • Pengetahuan & keterampilan pekerjaan yang luas
  • Responsivitas organisasi

Kerugian Potensial Tim

  • Penyusunan kembali kekuasaan
  • Penikmat Cuma-Cuma atau penumpang gelap, seseorang yg mendapat keuntungan dari keanggotaan tim, tetapi tdk memberikan kontribusi yg sebanding untuk pekerjaan tim
  • Biaya koordinasi, waktu & energi yg dibutuhkan untuk mengoordinasi aktivitas kelompok guna memungkinkan kelompok tsb mengerjakan tugasnya
  • Sistem revisi

Cara Menjalankan Pertemuan yg Baik

  • Persiapan sebelumnya
  1. Mendefiniskan tugas
  2. Mempersiapkan agenda
  3. Berikan undangan dengan selektif
  4. Tentukan batas waktu
  • Selama Pertemuan
  1. Mulai tepat waktu
  2. Jangan gunakan telepon seluler
  3. Nyatakan tujuan dan tinjau agenda
  4. Mendorong partisipasi
  5. Tetap pada tujuan semula
  • Setelah pertemuan
  1. Akhiri dengan panggilan untuk melakukan tindakan
  2. Tindak lanjut

Motivasi

  • Motivasi => kekuatan2 internal atau eksternal seseorang yg membangkitkan antusiasme dan perlawanan untuk melakukan serangkaian tindakan tertentu
  • Penghargaan intrinsik =>kepuasan yg diterima dalam proses melakukan tindakan
  • Penghargaan ekstrinsik => penghargaan yg diberikan oleh org lain

 Model Sederhana Motivasi

Motivasi

Dasar-dasar Motivasi

  • Pendekatan Tradisional
  • Pendekatan Hubungan Manusia
  • Pendekatan SDM (para karyawan adalah kompleks & termotivasi oleh banyak faktor)
  • Pendekatan Kontemporer
  1. Teori isi, menekankan analisis yg mendasari kebutuhan2 manusia
  2. Teori proses, berkenaan dg proses2 pemikiran yg memengaruhi perilaku
  3. Teori penguatan, berfokus pd karyawan yg mempelajari perilaku kerja yg diinginkan

Perspektif isi pada Motivasi

  • Teori Isi => sekelompok teori yang menitikberatkan kebutuhan-kebutuhan yang memotivasi orang-orang
  • Hirarki Teori Kebutuhan, mengemukakan bahwa orang2 termotivasi oleh 5 kategori kebutuhan-fisiologis, keamanan, kepemilikan, penghargaan & aktualisasi diri-yg ada dlm susunan hirarkis
  1. Kebutuhan Fisiologis
  2. Kebutuhan akan rasa aman
  3. Kebutuhan akan kepemilikan
  4. Kebutuhan akan penghargaan
  5. Kebutuhan aktualisasi diri
  • Teori ERG => modifikasi teori hirarki kebutuhan yang mengusulkan tiga kategori kebutuhan:
  1. Kebutuhan kehidupan
  2. Kebutuhan keterhubungan
  3. Kebutuhan pertumbuhan

Prinsip frustasi regresi => ide bahwa kegagalan memenuhi kebutuhan tingkat tinggi mungkin menyebabkan regresi terhadap kebutuhan tingkat lebih rendah yg telah terpenuhi

  • Teori 2 Faktor:
  1. Faktor higiene, faktor yg melibatkan kehadiran atau ketidakhadiran faktor2 yg membuat pekerjaan menjadi tdk memuaskan, termasuk kondisi kerja, bayaran kebijaksanaan perusahaan dan hubungan antarpersonal
  2. Motivator, faktor yg mempengaruhi kepuasan pekerjaan berdasarkan pd pemenuhan kebutuhan tingkat tinggi spt pencapaian, pengakuan, tanggung jawab dan peluang pertumbuhan

Teori 2 Faktor

Teori Kebutuhan yg Didapat (David McClelland)

  • Orang-orang tidak lahir dengan kebutuhan2 ini, tetapi mungkin mempelajarinya melalui pengalaman hidup mereka
  1. Kebutuhan akan pencapaian
  2. Kebutuhan akan pertalian
  3. Kebutuhan akan kekuasaan

Perspektif Proses pada Motivasi

  • Teori Proses, sekelompok teori yang menjelaskan bagaimana para karyawan memilih perilaku2 yg dpt memenuhi kebutuhan mereka & menentukan apakah pilihan mereka berhasil
  • Teori Keadilan, teori proses yang befokus pada persepsi individu tentang seberapa adil mereka diperlakukan dibandingkan dg orang lain
  • Keadilan, situasi yg ada ketika rasio antara hasil seseorang dan masukan sama dengan milik orang lain

Metode untuk mengurangi ketidakadilan

  • Mengubah masukan-masukan
  • Mengubah hasil-hasil
  • Mengubah persepsi
  • Mengubah pekerjaan tersebut

Teori Harapan

  • Teori harapan, teori proses yang mengemukakan bahwa motivasi bergantung pada harapan para individu berkenaan dg kemampuan mereka untuk mengerjakan tugas2 & menerima penghargaan yang diinginkan

Elemen Teori Harapan

Elemen Teori Harapan

  • Harapan E -> P, mencurahkan usaha dlm tugas tertentu akan menghasilkan kinerja tinggi
  • Harapan P -> O, kinerja tugas yang berhasil akan membuahkan hasil yang diinginkan
  • Valensi, nilai atau daya tarik yang dimiliki seorang individu atas satu hasil

Perspektif Penguatan pada Motivasi

  • Teori penguatan, teori motivasi yang berdasarkan pada hubungan antara perilaku tertentu & konsekuensinya

Alat-alat Penguatan

  • Modifikasi perilaku, rangkaian teknik yg digunakan teori penguatan untuk memodifikasi perilaku manusia
  • Hukum pengaruh, asumsi bahwa perilaku yg dikuatkan secara positif cenderung diulangi & perilaku yg tidak dikuatkan atau dikuatkan secara negatif cenderung ditinggalkan
  • Penguatan, apapun yg menyebabkan perilaku tertentu diulangi atau ditinggalkan

Alat Penguatan

  • Penguatan positif, pelaksanaan konsekuensi yg menyenangkan & bermanfaat yg mengikuti perilaku yg diinginkan
  • Pembelajaran penghindaran, penghapusan konsekuensi yg tdk menyenangkan yg mengikuti perilaku yg diinginkan
  • Hukuman, pembebanan hasil2 yang tdk menyenangkan kpd seorang karyawan
  • Kepunahan, penarikan penghargaan positif

Mengubah Perilaku dengan Penguatan

Mengubah Perilaku dengan Penguatan

Desain Pekerjaan untuk Motivasi

  • Desain pekerjaan, penerapan teori motivasional pada struktur kerja untuk meningkatkan produktivitas & kepuasan
  • Penyederhanaan pekerjaan, desain pekerjaan yg tujuannya untuk meningkatkan efisiensi tugas dg mengurangi jumlah tugas yg hrs dikerjakan seseorang
  • Rotasi pekerjaan, desain pekerjaan yg secara sistematik memindahkan para karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain untuk memberi mereka variasi & stimulasi
  • Pembesaran pekerjaan, desain pekerjaan yg mengombinasikan serangkaian tugas menjadi satu pekerjaan baru yg lebih luas untuk membeir para karyawan variasi dan tantangan
  • Pengayaan pekerjaan, desain pekerjaan yang menggabungkan pencapaian, pengakuan & motivator tingkat tinggi lain ke dalam pekerjaan

Model Karakteristik Pekerjaan

  • Desain ulang pekerjaan, perubahan pekerjaan untuk meningkatkan kualitas pengalaman kerja & produktivitas para karyawan
  • Model karakteristik pekerjaan, model desain pekerjaan yg terdiri atas dimensi pekerjaan inti, keadaan psikologis kritis & kekuatan kebutuhan pertumbuhan karyawan
  • Dimensi pekerjaan Inti:
  1. Variasi keterampilan
  2. Identitas tugas
  3. Arti tugas
  4. Otonomi
  5. Umpan balik

Memotivasi di Lingkungan Kerja Baru

  • Pemberian kekuasaan, pendelegasian kekuasaan atau otoritas kepada para bawahan
  1. Para karyawan menerima informasi tentang kinerja perusahaan
  2. Para karyawan memiliki pengetahuan & keterampilan yg dpt dikontribusikan untuk mencapai tujuan perusahaan
  3. Para karyawan memiliki rasa kekuasaan untuk membuat keputusan substantif
  4. Para karyawan diberi penghargaan berdasarkan kinerja perusahaan